거래적, 변혁적 리더십 이론

거래적, 변혁적 리더십 이론은 1978년 번즈(J.M.Burns)에 의해 제시되었습니다. 그는 정치적 리더십을 거래적 리더십과 변혁적 리더십으로 구분하고, 변혁적 리더십의 중요성을 강조했습니다. 이후 1985년 B. M. Bass가 기업의 조직상황에 맞춰 변혁적 리더십 이론을 구체화하여 널리 알려지게 되었습니다.

# 거래적 리더십

거래적 리더십은 주고받는 사무관계를 전제로 하는 리더십으로, 상위 계층이 하위 계층에게 명령을 내리고 지시에 따라 일을 수행하도록 하는 전통적인 스타일입니다. 거래적 리더는 부하가 제공하는 계약된 서비스에 대해 현재 부하의 물질적, 정신적 욕구를 충족시키기 위한 비용을 보장하며, 이 때문에 부하는 업무에 대한 강한 동기와 지속성을 가지게 됩니다. 따라서 거래적 리더는 조직 구성원의 기본적 욕구에 관심을 두므로 현재 부하의 심리적, 물질적 욕구를 만족하게 함으로써 현재 상태를 유지하는 데 주력합니다. 즉, 거래적 리더십 이론에서는 종업원은 노동, 노력, 지식을 기업에 제공하고 기업은 근로자에게 물질적 보상을 제공합니다. 이는 결과적으로 수직적 상하관계를 더욱 강화시키게 되며, 앞서 연구되었던 리더십 이론들은 이러한 거래적 교환관계에 기초하고 있다고 볼 수 있습니다.

거래적 리더십의 장점으로는 단기적으로 조직의 목표에 대한 효과적인 성과를 달성할 수 있으며, 규율과 관습이 있으므로 조직적이고 짜임새 있게 움직일 수 있습니다. 또한, 공동의 문제에 대한 공동 참여를 통해 문제를 해결하거나 도움을 줄 수 있습니다. 목표가 크게 변하지 않고 안정적이며, 정해진 보상 외 성취 정도에 따라 즉각적인 보상으로 강력한 동기부여를 이끌어 낼 수 있으며, 수직 관계에 기초한 명확한 역할 분담으로 업무 효율성을 극대화할 수 있습니다.

하지만 관리에만 초점을 두었기 때문에 리더는 상황적 보상을 제공하는 만큼 부정적인 피드백을 같이 제시하는 경우가 생기게 되고, 이에 따른 비난이나 처벌에 대한 피드백을 받으면 오히려 고취되었던 능률에 역효과가 생길 수 있습니다. 이러한 경우를 방지하기 위해서는 리더는 특별한 문제가 발견되지 않는 한 관심을 두지 않으며, 조직의 안정화에 집중하게 됩니다. 하지만 이 때문에 기존 계획이나 목표에 맞지 않는 아이디어는 무시되므로, 구성원들은 새로운 시도에 도전하는 것을 꺼리게 됩니다. 이 때문에 창의성과 새로운 아이디어의 출현이 저해되며, 리더와 부하들은 각자의 역할과 타산적인 이해관계에 의해 지속하는 일회성 관계로 신뢰관계를 유지하고 지속하기 어렵습니다. 이러한 수동적인 업무 스타일은 과업 목적까지의 강력한 동기부여를 제공할 수 있지만, 목적 이상의 성과에 대한 열의와 동기부여가 지속 되지 않습니다. 따라서 단기적인 계획 이후의 장기적 계획 실행에 큰 문제가 발생할 수 있습니다. 

# 변혁적 리더십

변혁적 리더십은 변화를 추구하며, 기존의 전통적인 리더십과는 달리 조직 구성원의 참여와 개인적인 발전을 강조합니다. 리더는 조직 내의 구성원들에게 동기부여를 제공하고, 참여를 유도하여 조직 내의 개선사항을 발굴하고 이를 실천합니다. 변혁적 리더십에서는 리더가 구성원들의 참여와 개인적인 발전을 촉진하기 위해 팀워크를 중시합니다. 팀워크를 통해 구성원들은 서로의 강점을 인식하고, 이를 활용하여 조직적인 목표를 달성합니다. 조직 구성원들은 리더의 변화 추구에 대한 동기부여와 개인적인 발전의 가능성에 대한 확신을 얻게 되어, 일에 대한 열의와 능률이 높아지게 됩니다.

이러한 변혁적 리더십의 장점으로는 창의적인 아이디어의 발굴과 실천을 할 수 있으며, 조직 구성원들의 참여와 개인적인 발전을 촉진하여 조직의 혁신성을 높일 수 있습니다. 또한, 구성원들이 팀워크를 통해 서로의 강점과 역할을 인식하고, 이를 활용하여 효율적인 목표 달성이 가능합니다. 이는 구성원들의 참여와 동기부여를 높여 일의 효율성과 생산성을 극대화할 수 있습니다.

하지만, 변혁적 리더십의 경우 적극적인 참여와 동기부여를 유도하므로, 이를 거부하는 구성원들이 발생할 수 있습니다. 또한, 구성원들이 자율적으로 일을 수행하기 때문에 조직의 목표에 대한 일관성이 떨어질 수 있습니다. 따라서 리더는 조직 구성원들의 참여와 개인적인 발전을 유도하면서도 조직 목표에 대한 일관성을 유지하는 것이 중요합니다. 이를 위해 리더는 조직 내의 구성원들을 이해하고, 각각의 역할과 역량에 맞게 리더십 스타일을 유연하게 조절해 나가야 합니다.

# 변혁적 리더십에 대한 비판점

변혁적 리더십의 경우, 리더가 조직 구성원의 참여와 개인적인 발전을 촉진하기 위해 팀워크를 중시하지만, 이는 조직 구성원들 간의 실제적 갈등을 무시하고 있다는 비판을 받습니다. 또한, 변혁적 리더십의 경우 리더와 구성원들 간의 권력 분배가 필요하며, 이를 통해 리더가 조직 내에서 지속적인 변화를 이끌어 낼 수 있습니다. 하지만 이러한 권력 분배는 조직 구성원들 간의 갈등을 유발할 수 있고, 이를 해결하기 위해서는 상세한 계획과 실행 전략이 필요합니다.

# 거래적 리더십과 변혁적 리더십의 비교

거래적 리더십과 변혁적 리더십은 서로 다른 리더십 스타일을 가지고 있습니다. 거래적 리더십은 리더가 지시하고 구성원들이 그에 따라 일을 수행하는 전통적인 스타일이며, 변혁적 리더십은 리더와 구성원들이 함께 일하며, 참여와 개인적인 발전을 촉진하고, 팀워크를 중시하는 스타일입니다. 또한, 거래적 리더십은 구성원들의 물질적, 정신적 욕구를 충족시키는 것에 주력하며, 변혁적 리더십은 조직 구성원들의 참여와 개인적인 발전을 촉진하여 조직의 혁신성을 높이는 것에 주력합니다.

거래적 리더십과 변혁적 리더십 중 어느 것이 더 나은지는 상황에 따라 다릅니다. 거래적 리더십은 단기적인 목표 달성과 업무 효율성을 추구할 때 적합하며, 변혁적 리더십은 창의성과 혁신성을 높이는 것을 추구할 때 적합합니다. 따라서 조직의 상황과 목표에 맞게 리더십 스타일을 선택하는 것이 중요합니다.